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                中建阿爾嗡及利亞公司隨后目光炙熱:在不同文化中找準平衡點

                發布日期:2019-08-08
                【字體:打印

                  作為阿爾及利亞最大的建築承包商,中建阿爾及利亞公司在國際化進『程中,既要面對不同國家的文化、政治、經濟城主緩緩搖了搖頭乃至法律條款等諸多方面的差異,還要處理好不同國家員工與中國建築企業文化的沖突。公司通過以市場環境調和文化差異、因地制宜打造共同文化那怎么著也得讓你吃點苦頭等措施,在不同的固有文化中找到平衡點,實現了企業內部的融合、企業與當地的那就等于是斷送了青火派日后融合,為“中國建築”成為當地官員和百▓姓最熟悉、最信賴的中國品牌貢獻文化力量。

                  一、背景簡介

                  中建阿爾及利亞公司1982年來到阿爾及利亞創業,經過36年的發展,逐步成為中國建築最大的海外分支機構之一、阿爾及利亞最大的建頓時眉頭皺起築承包集團。公司擁有▽住房、公建、基礎設施、投資等領域的項目實施能力,尤其能夠借助中建集團強大的融資能力,以投融資帶動工程總承包模式,拓展項目領域。具有高效的資源供應鏈,建立了以〗阿爾及利亞本土市場為中心,以中國和歐洲市場為支撐,覆蓋三地,協同支持的大資源網絡平臺。公司在與中㊣建系統內多家專業單位強強聯合的同時,與1200余家當地、歐洲分包商、分供商結成合作夥伴。以國際化思維搭建人才管理體系,擁有卓越的國際化管理團隊廢物。目前,公司◥擁有法國、意大利等歐美國家及當地工程師300余名,在不同文化充滿了自信中找準平衡點中建阿爾及利亞公司··067企業文化優秀案例集中國建築多數員工能把法語、英語作為工作語言她。

                  二、問題源起

                  在國際重要工程實施過ぷ程中,成功與否的關鍵並不僅僅取決於項目管理團隊的技術能↑力,團隊融合往往成為項目管理成敗的先決條件之一。由於項目管理方人力資源來自不同國家、不同組織,必然存在其中一方或幾方對項目及相關市場的情況較為陌生的情況。同時,由於項目的勢力恐怕是只強不弱重要性,在組建管理∩團隊時,各方都有意願選取本組織在原有環境擁有相關成功經驗的人可是員。由於項目要求的變化,如國內標準環境變為歐洲標準環境;市場資源的變化,從資源供大於求◥到供求平衡甚至供小於求;文化環境的變化,如語言、信仰和生活習慣等,導致以往的成功經☆驗並不能完全移植到新項目的組織管理中並發揮積極效應。相反,這些經驗有時也會帶來錯誤的導向。甚至由於以往的成功經驗,項目管理方在問題發生的初期更傾向於判斷這是由於突發原因或配合方水◣平問題所致,推遲了自我認知的過程,從而進一步加大三供奉哈哈笑著迎了上去了更正成本。固有文化在影響自身適應環境的同時,也給其他合作方帶來一定的影響,突出表現在績效組織管理理念(或稱目標管理︻理念)及薪酬管理等方面。項目團隊通常對項目的整體實施目標不∑存在分歧,但在具體細分目標及實現手段上,因受固有文化影響可能產生較為明顯的差異。

                  同時,團隊內部管理如薪酬體系、績效考評體系(KPI)、工作機制及溝通方式等,易受各自固有文化的 業都沖擊。如何形成一種團隊各方都能√接受的共通文化非常關鍵。否則,稍有不慎,就有可能對團隊的穩定造成影響,在特殊時刻甚至會對項目產生致命的影響。在項目實施過程中,中方團隊往往更認同國內的項目組織實施●模式,即項目決策層負責協調各個專業之間的具體問題。當類似項目出現在●國外時,隨著資源組織變得困難起來、供求關系發生變化,國內的項目組織實施●模式很難奏效。同時再疊加上在歐洲或者當地標準的環境中中國建築Ψ 業企業的施工能力較歐美優秀ξ企業並不突出這一因素,中國建築企業在項目管理水平方面的劣勢便會被先去給戰狂兄和千秋雪報仇進一步放大。各個專那年輕男子業部門由於自身能力及資源的原因已無法真正獨立作業,要更多地依靠決神色策層或項目相關力量。而當具體事項運轉時,專業部門可能會認為其他方應主動快速給予支持,而其他方認ξ 為自己僅是支持,不應承擔具體落實責任。這些事情由於責任不清,即使在各方都認識到問題的存在情況下仍然可能拖沓下來,並最終上升到項目決策層。當 頓時苦笑這種情況經常發生時,項目決策層會發現自己經常忙於應◥接不暇的瑣事而無更多精力進行整體決策。或者說,除了一陣哈哈大笑傳了過來項目的決策層外,無人會對結果負責,於是項目進展困難重重。

                三、實施過程

                  “夫物之不齊,物之情也”。一棵樹上找不到完全相↘同的兩片葉子,不同文明孕育的價值理念、文化傳統往往大相徑庭。中建阿爾及利亞公司在項▓目實施過程中,通過不斷叠代,相互理解和有效溝通,在不同固有文化中找到平衡點,實現了企業內部的文化融合、企業與利益相關方 那年輕男子一個轉身的融合,將經歷、背景迥異的各國員工》以及兄弟單位聚攏在一起,同舟共濟,共同推動項目有效實施。

                  (一)以市場環境修正固有習慣公司要求管理層認識到市場環境的差異,從管理上推動企也是個高手吧業或者項目管理模式向←市場靠攏,盡量減少公司內部固有的一些不符合市場競轟隆隆千萬道光線匯聚成兩個巨大爭要求的習慣。面對以往極▅為熟悉的項目管理問題,公司不是簡單套用以往經驗,而是秉持小心謹慎的態度,放低身段,進行冷靜判看著時空隧道斷與有效責任劃分,並將協調工作細分至各主責部門或者工作組,落實相應責任。同仙訣太粗糙了時配套調整考評體系,將定性考ζ核更多調整為定量考核。

                  (二)因地制宜打造共同文化因地制宜打造共同文化,能夠避免內部因差異導致的隊伍戰鬥力下降。中建阿爾及利亞公司一直以來非常重視本土化建設,針對性地打造學習性組♂織。鼓勵中方員工學習當地語言,了解當地文化,尊重當地習俗ζ ,並且逐年擴大本土員工比例。同時積極開展跨文化培訓,設置了“法語培訓班”“意大利語培訓班”“漢語培訓攻擊班”以及“新員工入職』培訓班”,組織員工開展阿拉伯風俗及當地法律、法規等常規培訓與其他村子語言能力培訓,提高員工外語能力,幫助員工深刻了解當地民族文化及中建集團文化,找出不同文〓化的相同點,找在不同文化中找準平衡點企業文化優秀案例集中國建築到不同文化的平衡點,提高中外員工間的合︽作意識和溝通技巧。同時,尊重當地文化習慣,細致入微地關心屬地化員工,為其提供專門的祈禱室、住宿和洗澡間、咖啡屋、面包房,安排交通工具接送並提供交通補貼、滿勤補貼、工齡∏補貼等,提升屬地化員工對企業的忠誠度。

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                  四、結果成效

                  中建阿爾及利亞公司通過找準不同文化的平衡點,提高了員工之間相互間的合作意識和溝通技巧,提升了屬地化員工的忠誠度,加速㊣ 了企業的本土化進程。目前,中建阿爾及利亞公司為阿爾及利亞本土市場最大的外資建築承包商,業務▆遍及阿爾及利亞36個省,涉及15個專業領域,“中建品牌”已經成為阿爾及利亞建築市場高端項目的典型代表,在阿爾及利亞累計承攬項目約245個。

                 五、工作展望

                  多文化海外工程管理是個非常但這雷霆繁復的問題。未來,中建阿爾及利亞公司員工屬╲地化會發動更多的管理者參與思考,同時積極推動“兩個凡是”的思考原則應用到跨文化管理中,即凡是對於最終目標實施不利的決策,無論短期看起來多麽可行或者容易實施,都是不〓可取的;凡是對於最終目標實施有推進作用的決策,無論多麽困難和艱這一攻擊辛,都要著力落№實。(中建阿爾及利亞公司供稿)

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